Prozessportfolio

Die Abbildung der Prozesse als Portfolio-Matrix, kann bei der Suche von Verbesserungspotenzialen bei wichtigen Prozessen helfen. Das Portfolio hat die beiden Dimensionen relative Effizienzposition und relative Effektivitätsposition im Vergleich zur Konkurrenz. Nachfolgend ein Beispiel eines Prozess-Portfolios von Dienstleistungen im Industriegüterbereich.


 
Abbildung 34: Prozessportfolio, Quelle: Reckenfelderbäumer (2004), S. 669

Kosten

Eine weitere Eigenschaft von Prozessen sind die Kosten, die der Prozess verursacht. Gerade im Kundenmanagement wird eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung zur Bestimmung der Gesamtprofitabilität des Kunden benötigt. D.h. aber auch, dass zur Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung manchmal auch Transaktionen durchgeführt werden, die nicht rentabel sind.


Für die Messung von Prozesskosten, die ein Kunde verursacht, eignet sich das Activity Based Costing (ABC).

 


Beim ABC entstehen allerdings Probleme, wenn die Cost-Driver Menge, bspw. durch Verlust eines großen Kunden verringert wird. Dadurch erhöhen sich die durchschnittlichen Prozesskosten, denn die verbleibenden Kunden müssen die dann ungenutzten Kapazitäten weiterhin tragen. Werden die somit erhöhten Kosten an die Kunden mit höheren Preisen weitergegeben, so besteht die Gefahr des Verlustes von weiteren Kunden, die die Preise dann als zu hoch empfinden.


Zur Bestimmung der Prozesskostensätze, muss der Aufteilungsschlüssel bereits vorher bekannt sein. Bspw. führt die Kostenstelle Vertrieb die drei Teilprozesse Kundenauftrag bearbeiten, Kundenbeschwerde bearbeiten und Kreditprüfung durchführen aus. Wird als Aufteilungsschlüssel die Arbeitszeit mit den jeweiligen Teilprozessen genommen, so müssen die Mitarbeiter bereits im voraus ihre subjektiven Zeiteinschätzungen abgeben, in welchen Proportionen sie zukünftig die Prozesse bearbeiten werden. Werden die Prozesse dann später in anderen Proportionen ausgeführt, so kommt es zu falschen Kostenzuordungen.


Das Time-Driven Activity-Based-Costing (TD ABC) ist besser dazu geeignet, eine Verrechnung von ungenutzten Kapazitäten zu vermeiden, da dadurch ungenutzte und genutzte Kapazitäten unterschieden werden können. Außerdem werden dadurch die arbeitsaufwändigen und subjektiven prozentualen Zeitschätzungen für Prozesse, in den indirekten Bereichen, unnötig.
Im TD-ABC werden zuerst sämtliche Kosten zusammenaddiert, die dafür sorgen, dass die Kapazität bzw. Ressourcen bereitgestellt werden kann. Kosten der Kapazitätsbereitstellung sind bspw.: Angestelltenlöhne, Leitungskosten, Abschreibungen, Raummiete, Computer, Telekommunikationskosten und anteillige Ressourcen aus anderen unterstützenden Abteilungen (Datenverarbeitung, Personalbteilung usw.). Die Gesamtkosten der Kapazitätsbereitstellung, werden durch die mögliche Netto-Maximalkapazität eines Prozesses dividiert. Die Netto-Maximalkapazität (d.h. ohne Leer- und Verteilzeiten) wird für einen Prozess festgehalten bzw. geschätzt. Bei Mitarbeitern sind das etwa 80 % ihrer Brutto-Arbeitszeit. Die restlichen 20 % gehen verloren durch Pausen, Ankunft, Abfahrt, Kommunikation und Training. Maschinen haben eine Netto-Maximalkapazität von ungefähr 85 %, aufgrund von Instandhaltung, Reparaturen und Rüstzeiten.


 
Das können z.B. die Kosten pro Minute für Mitarbeiter und Maschinen, Kosten pro Kubikmeter pro Tag in einem Lagerhaus sein, Kosten pro Kilogramm oder pro Gigabyte usw. Die Inanspruchnahme der Kapazität durch Transaktionen, Produkte und Kunden wird dann mit der Kapazitätsbereitstellungskostenrate multipliziert. Eine genauere Bezeichnung des TD ABC wäre Capacity Driven Activity Based Costing gewesen. Time-Driven wurde aber deshalb als Bezeichnung gewählt, weil in den meisten Fällen die Zeit der entscheidende Kostentreiber der Kapazität ist.


Beispiel:

Als nächstes werden noch die Sollzeiten für die Aussführung der einzelnen Prozesstätigkeiten festgelegt. Die Festlegung kann durch Befragung oder Beobachtung geschehen. Beispielsollzeiten wären 8 Minuten zur Bearbeitung einer Bestellung, 44 Minuten um eine Anfrage zu bearbeiten usw. Die Prozesskostensätze erhält man dann durch Multiplikation der Kapazitätsbereitstellungskosten pro Minute mit den Sollzeiten. Anstatt von Sollzeiten, könnten auch die tatsächlichen Zeiten gemessen werden, was nach Kaplan/Anderson allerdings teuer und/oder aufwändig wäre.


Die Standardsollzeiten können auch einfach an Spezialbearbeitungen angepasst werden, indem entweder Minuten hinzugefügt oder abgezogen werden. Die Zeit für die Bearbeitung eines Kundenauftrages kann z.B. davon abhängen, ob eine Spezialverpackung gewünscht wird oder ob eine Expresslieferung gewünscht wird. Beispiel: Packzeit = 0,5 (Basiszeit) + 6,5 (Spezialverpackung) + 0,2 (Expresslieferung).


Durch Multiplikation der tatsächlich angefallenen Anzahl der Kostentreibermenge (z.B. Bestellungen, Anfragen, Reklamationen) mit den Sollzeiten, erhält man die Nettokapazitätsauslastung der betrachteten Periode. Der Rest ist die nichtgenutzte Kapazität bzw. Leerkapazität, die auf Einsparpotenzial untersucht werden sollte. Im Beispiel beträgt die Kapazitätsauslastung 84,8 Prozent (593.600/700.000).
 

Abbildung 31: Beispiel zum Time-Driven ABC einer Kundengruppe, Quelle: Kaplan/Anderson (2004)


Die festgestellten Prozesskosten können dann in eine Kundendeckungsbeitragsrechnung einfließen:

 

 

Abbildung 32: Beispiel einer vereinfachten mehrdimensionalen periodischen (Kunden-) Deckungsbeitragsrechnung im System der Einzel- und Prozesskostenrechnung, PDB=Prozesskostendeckungsbeitrag, Quelle: Reckenfelderbäumer/Welling (2001), S. 338

 

Flexibilität und Zeit

Flexibilität (Varietät): Prozesse, die einer veränderten Umweltsituation bzw. einem veränderten Kontext angepasst werden können, werden als flexibel bezeichnet. So z.B. die Bereitschaft und die Fähigkeit eines Unternehmens, veränderte Kundenerwartungen zu erfüllen, d.h. auch wie kurzfristig vor der Auslieferung noch Auftragsänderungen vorgenommen werden können. Es besteht ein möglicher Trade-off zwischen Produktivität und Flexibilität, weil eine hohe Produktivität durch möglichst standardisierte Produkte und Prozesse erreicht wird, während Flexibilität mehr Freiheiten benötigt. In der Produktion haben flexible Verfahrenstechnologien wie bspw. CNC-Universalmaschinen eine Verminderung des Trade-off möglich gemacht.
Zeit: Kunden möchten pünktliche Lieferungen mit möglichst kurzen Lieferzeiten. Um dies zu erfüllen brauchen Unternehmen entweder eine umfassende und teuere Lagerhaltung oder schnelle und zuverlässige Prozesse. Eine Möglichkeit die Prozesszeit zu messen ist:


 
Das Verhältnis ist kleiner als 1, denn:


 
Das Ziel ist es, das Verhältnis an 1 anzunähern, d.h. möglichst wenig Zeit für die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten Inspektion, Transport und Lagerhaltung der Waren zu verbringen, da der Kunde letztendlich nur bereit ist, für die Wertschöpfung, d.h. die tatsächliche Bearbeitungszeit zu bezahlen. Durch Inspektionen, Transport, Lagerung, Reinigung, Bewachung, Meetings, Koordination, Besuche, Suchzeiten, Abklärungen, Investitionsrechnungen, Kalkulationen, Zeichnungen etc. entsteht eine negative Wertschöpfung, d.h. Kosten, wodurch die Wertschöpfung wieder aufgezehrt wird. Das Verhältnis von Bearbeitungszeit zur Durchlaufzeit ist ein Frühindikator und eignet sich genauso für Dienstleistungen.

Qualität

Es gibt keine einheitliche Definition von Qualität. Sie wird von einigen eingegrenzt als Fehlerfreiheit (zero defects) und Beim-ersten-Mal-alles-richtig-machen (first-pass) verstanden, und von anderen mit der weit gefassten Definition, als die Übereinstimmung aller Produktmerkmale eines Produktes/einer Dienstleistung mit sämtlichen Anforderungen und Erwartungen des Kunden bzw. Benutzers (conformance to requirements) Qualität ist der Effektivität zuzuschreiben. Qualität hilft bei der Kostensenkung, denn es ist immer günstiger ein Produkt gleich am Anfang fehlerfrei herzustellen, als wenn beim Output Produkte mit Mängel aussortiert werden müssen. D.h. Qualität soll in die Produktkonzeption hineingeplant werden und nicht erst die Fehler beim Output begradigt. Folgt man der engeren Auffassung, dann ist das Ziel von Qualität Mängel möglichst zu unterbinden. (zero defects). Qualität soll dann als „Kosten der Qualität“ (cost of quality) gemessen werden, wie z.B. Kosten für Überarbeitungen, Garantiekosten, Abfall, ungenaue Informationen, Produktrückrufe, Löhne für Reparaturpersonal beim Kunden, verlorener Umsatz wegen schlechter Qualität.


Nach DIN EN ISO 9000:2001-01 ist Qualität weiter definiert als „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“. Demnach prüft der Kunde jedes Qualitätsmerkmal, inwieweit es dazu beitragen kann seine Bedürfnisse zu befriedigen. Das Ergebnis der Prüfung hängt von seinem Wissen und seinen Erwartungen ab. Aus der Summe der Teilurteile entsteht für den Kunden das Gesamtqualitätsurteil. Jedes Produkt/Dienstleistung hat dabei normalerweise unterschiedliche Qualitätskriterien. Die Qualitätskriterien und –ziele, die es zu erfüllen gilt, müssen deshalb vorher individuell, produkt- und prozessspezifisch festgelegt werden. Die Gefahr besteht darin, das Kunde und Anbieter unterschiedliche Vorstellungen davon haben, welche Merkmale ein Produkt haben soll und welche unnötig sind. Das bedeutet auch, dass wenn Unternehmen das produzieren was sie können, um ihre Maschinen auszulasten und nicht das was die Kunden wollen, dann ist Qualität nicht erreichbar, da die Kundenanforderungen nicht erfüllt werden.


Die Qualität bei Produkten kann objektiv mit Haltbarkeit und Defekthäufigkeit gemessen werden. Die Qualitätsmessung von Dienstleistungen ist schwieriger im Vergleich zu Produkten, da Dienstleistungen homogener sind. Sie werden individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten, und die Qualität hängt stark vom jeweiligen Personal ab. Originäre Dienstleistungen können unabhängig von einer anderen Kernleistung angeboten werden, wie z.B. in der Gastronomie, im Handel und im Finanzwesen. Kundenmanagement gehört zu den produktbegleitenden Dienstleistungen, d.h. es ist von der originären Kernleistung (Sach- oder Dienstleistung) trennbar. Zur Messung von Qualität bei Dienstleistungen wird bei SERVQUAL, einem verbreiteten Qualitätsmessinstrument, auf zehn Kriterien geachtet:


• Tangibles: Materielles Umfeld, optisch anprechende Erscheinung der physischen Einrichtung, Ausstattung, Personal und Kommunikationsmittel bzw. Werbeunterlagen und im Erscheinungsbild Qualität zum Ausdruck bringen
• Reliability: Zuverlässigkeit, Einhaltung von Versprechen und Terminen, Verlässlichkeit auf die Leistung, die gewünschte Dienstleistung wird beim ersten Mal richtig ausgeführt, Fehlerfreiheit.
• Responsiveness: schnelle Reaktionszeit des Anbieters, Entgegenkommen bei Problemen, Kunden helfen
• Competence: Fähigkeiten und Kompetenz der Mitarbeiter um die Dienstleistung durchzuführen
• Courtesy: Zuvorkommenheit, Höflichkeit, Respekt und Freundlichkeit der Mitarbeiter
• Credibility: Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit der Mitarbeiter bzw. des Unternehmens
• Security: Beim Kunden Gefühle von Risiken, Gefahren und Zweifel reduzieren
• Access: Erreichbarkeit, leicht zugänglich, einfach zu kontaktieren, kundengerechte Öffnungszeiten
• Communication: Kundengerechtet Kommunikation, hört den Kunden zu und nimmt deren Kommentare auf, den Kunden verständlich informieren
• Understanding/knowing customers: (individuelles) Kundenverständnis, das Unternehmen versucht Kunden und ihre Bedürfnisse zu verstehen

Kennzahlenfindung und Messung von Prozessen

Um im Wettbewerb mit ihrem Nutzenangebot zu positionieren, können Unternehmen versuchen in mindestens einer der folgenden Wettbewerbsdimensionen besser zu sein als die Konkurrenz:


- Qualitätsvorteil (schlechter, gleich, besser), 


- Preisvorteil (teurer, gleich, billiger), 


- Zeitvorteil (langsamer, gleich, schneller) oder einen 


- Effektivitätsvorteil durch Kundennähe (näher = Einzelproduktion – weiter = Massenproduktion).


In welcher Dimension ein Unternehmen besser sein soll bzw. auf welche Prozesskennzahl besonders wert gelegt werden soll hängt von der gewählten Strategie ab (Kosten-, Produkt- oder Beziehungsführerschaft). Welche Prozesse wertschöpfend und notwendig für die angestrebte Kundengruppe sind und welche es nicht sind, kann mit der Wertanalyse festgestellt werden. Kennzahlen sollen den Erreichungsgrad von einem oder mehreren Erfolgsfaktoren des Unternehmens möglichst gut erklären. Um Produkte herzustellen werden Prozesse benötigt, deren Eigenschaften sich wiederum an den Produkten wiederspiegeln. Die wichtigsten Prozesserfolgsfaktoren sind Kosten, Qualität, Zeit, Produktivität und Flexibilität, wobei es ein Trade-Off zwischen Kosten, Qualität und Zeit und zwischen Produktivität und Flexibilität geben kann, aber nicht muss. Da es durch die Trade-offs schwierig ist, alle Dimensionen von Produkten bzw. Prozessen zu optimieren, sollten Unternehmen in wenigstens einer Dimension der Konkurrenz überlegen sein.

Früh- und Spätindikatoren

Daneben gibt es noch Früh- und Spätindikatoren (Leading and Lagging). Frühindikatoren messen Aktivitäten oder Zustände, die einen Einfluss auf zukünftige Ergebnisse haben, bspw. die Motivation der Mitarbeiter. Spätindikatoren messen den Output von vergangenen Aktivitäten, wie bspw. die meisten Finanzkennzahlen.


Früh- und Spätindikatoren sind an Prozesse gebunden. Frühindikatoren sind im Inputbereich eines Prozesses zu suchen. Der Frühindikator ist somit Ursache bzw. Einflussfaktor eines Prozesses, wie z.B. Mitarbeiterqualifikation, -motivation, und -zufriedenheit und die bereitgestellte Ressourcen. Spätindikatoren sind die Ergebnisse oder Wirkungen eines Prozesses, wie z.B. Kundenzufriedenheit oder ein höherer Umsatz. Ergebnisse eines Prozesses können wiederum der Input eines anderen Prozesses sein, wodurch sie zu Meilensteinen oder Zwischenstationen werden.


D.h. Kennzahlen können gleichzeitig Früh- und Spätindikatoren bzw. Ursache und Wirkung zugleich sein. So ist Kundenzufriedenheit ein Frühindikator des Economic Value Added (EVA) oder ROI, aber ein Spätindikator von zeitgerechten Lieferungen. Zeitgerechte Lieferungen ist ein Frühindikator von Kundenzufriedenheit, gleichzeitig aber auch ein Spätindikator von Produktionszeiten, Qualität des Produktionsprozesses und auch des Produktes selbst. Die Prozessqualität, Nachbearbeitung von Produkten und Produktionszeiten sind wiederum Spätindikatoren der Fähigkeiten und der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter.
Durch das Verstehen von Ursachen (Input) und deren Wirkung (Output) im Gesamtbetriebsprozess und Einzelprozessen können Prozesse frühzeitig in die richtige Richtung gesteuert werden und nicht erst, wenn die Prozessergebnisse vorliegen. Da Finanzkennzahlen Spätindikatoren sind, zeigen sie sehr gut, wie sich vergangene Prozesse ausgewirkt haben. Sie helfen allerdings nicht dabei, die Zukunft eines Unternehmens vorherzusagen. Um Prozesse bzw. ein Unternehmen steuern zu können, müssen deshalb die Ursachen für den Erfolg gemessen werden.

Messung von Effizienz

Prozesse sollen aber nicht nur für den Kunden effektiv sein, sondern auch für das Unternehmen, das die Leistung erstellt. Da das Ziel von Unternehmen nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip die Maximierung des Gewinns (Umsatz minus Gewinn) oder der Rentabilität (Verzinsung des eingesetzten Kapitals) ist, ist ein Prozess dann für das Unternehmen effektiv, wenn diese Ziele erreicht werden. Das kann nur geschehen, wenn die Prozesse zur Produkterstellung effizient sind. Effizienz ist der Quotient von Output (Nutzen) zu Input (Kosten), was auch als Produktivität bezeichnet wird.



Wenn der Quotient aus Output und Input größer als 1 ist, wurde eine Wertschöpfung (Mehrwert, Value Added) realisiert, ansonsten spricht man von Verschwendung (waste).
Dabei soll nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip entweder ein bestimmter Output (Ziele, Ergebnis, Wert: Leistung) mit dem geringstmöglichen Input (Mitteleinsatz, Wert: Kosten) erzielt werden (Minimumprinzip), oder mit einem gegebenen Input ein größtmöglicher Output (Maximumprinzip) hergestellt wird. Die effizienteste Produktionsalternative ist damit dann gegeben, wenn es keine anderen Produktionsmöglichkeiten mehr gibt, um ein gegebenes Produkt mit weniger Input (Kosten, Zeit) herzustellen. D.h., die Produktionsfaktoren sollen nicht verschwendet, bzw. effizient eingesetzt werden. Eine hohe Produktivität kann bspw. erreicht werden, indem die nicht genutzten Zeiten (Transport-, Rüst-, Liegezeiten) verringert werden.

Prozesse sind dann am effizientesten, wenn sie möglichst keine Kosten verursachen. “What happens inside any organization is effort and cost. To speak of “profit centers” in a business as we are wont to do is polite euphemism. There are only effort centers. The less an organization has to do to produce results, the better it does its job. That it takes 100,000 employees to produce the automobiles or the steel the market wants is essentially a gross engineering imperfection. The fewer people, the smaller, the less activity inside, the more nearly perfect is the organization in terms of its only reason for existence: the service to the environment.”

Eine Bewertung der Produktivitätskennzahl wird oft als schwierig betrachtet, wenn sich Input und Output aus heterogenen Einheiten zusammensetzen. Um Input und Output auf „einen gemeinsamen Nenner“ zu bringen, können sie in Geldeinheiten bewertet werden. Dadurch wird die Produktivitätskennziffer eine Wirtschaftlichkeitskennziffer und dividiert Leistung durch die Kosten, bzw. Ertrag durch Aufwand.


 
Abbildung: Mögliche Produktivitätskennzahlen, Quelle: Corsten (2000), S. 612
Die Produktivität kann als Gesamtproduktivität und als Teilproduktivität gemessen werden.
 


 
Beispiele für Teilproduktivitäten sind Arbeitsproduktivität, Kapitalproduktivität, Energieproduktivität, Materialproduktivität (Bsp. Produziertes Paar Schuhe pro eingesetzter Menge Leder). Somit kann man für einen Prozess genauso viele Teilproduktivitäten bilden, wie es Inputfaktoren gibt. Dabei ist die Wichtigkeit einzelner Teilproduktivitäten je nach Branche unterschiedlich.

Messung von Effektivität

Effektivität bezeichnet das Verhältnis von Leistung (Output, Produkt) zu tatsächlich eingetretener Wirkung beim Adressaten der Leistung (Outcome), bzw. das Verhältnis von angestrebtem Ziel des Unternehmens (SOLL) und tatsächlich eingetretenem Resultat beim Kunden (IST). Kennzahlen können das Gelingen des Outcome oder das Gelingen der Kontextgestaltung (Output) messen.


Effektiv sind Prozesse dann, wenn sie zu einem Ergebnis führen, das von Kunden nachgefragt wird. Ein Beispiel für einen effektiven Prozess in einem Krankenhaus wäre es, wenn der Patient wieder gesund entlassen wird. Ob ein Prozess effektiv ist, kann man bspw. mit der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Loyalität messen.
 
• Relative Qualität der Marktleistung: Bewertung der Qualität der Produkt- und Dienstleistung im Konkurrenzvergleich (bspw. durch unabhängiges Verbraucher- oder Marktforschungsinstitut; ggf. auch Indikatoren wie „Anzahl fehlerhafter Produkte“ oder „Anzahl produktbezogener Reklamationen“


• relatives Preis-/Leistungsverhältnis: Einschätzung des Preis/Leistungsverhältnisses aus Kundensicht (im Konkurrenzvergleich)


• Produktmarkenbekanntheit: (un)gestützte Bekanntheit der jeweiligen Marktleistung


• Akzeptanz: Sympathiewerte von Käufern und Nichtkäufern gegenüber der Leistung


• Distributionsgrad: (Umsatz-)Anteil der produktführenden Geschäfte an der Gesamtzahl (bzw. dem Gesamtumsatz) aller die Warengruppe führenden Geschäfte.


• Gesamtkundenzahl: Anzahl der Kunden, die die Leistung regelmässig erwerben


• (Relativer) Marktanteil bzw. Segmentanteil am relevanten Markt, gegebenenfalls zerlegt in: Penetrationsrate x Wiederkaufrate x Adoptionsrate x Kauffrequenz zur Beurteilung von Gebrauchshäufigkeit und Durchschnittsverbrauch


• effektiv erzieltes Preispremium im Vergleich zu Konkurrenzangeboten, möglichst bereinigt um Verkaufsförderungsmaßnahmen


• (relative) Kundenzufriedenheit mit der Marktleistung: Kundenzufriedenheitsindex, wenn möglich im Vergleich zu ähnlichen Marktleistungen der Hauptkonkurrenten


• First Choice Buyer-Anteil: Anteil der Käufer, der mit der Marktleistung die höchste Bedarfsdeckung im Vergleich zu den Konkurrenzleistungen erzielt.


• First Choice Value: Umsatzanteil, den die First Choice Byer zum Gesamtumsatz der Marktleistung beitragen


• Absatz und Umsatz der Marktleistungen


 Abbildung: Kennzahlenbeispiele zur Effektivitätsmessung, Quelle: Reinecke (2004), S.321

Der Betrieb

Nach Plinke haben die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, die im Vergleich zu ihrer Konkurrenz effektiver sind (mehr Nutzen für den Kunden schaffen = Kundenvorteil) und/oder effizienter sind (niedrigere Kosten oder schneller = Anbietervorteil).

Die Aufgabe von Betrieben ist es, den Input (Ressourcen, Löhne, Mitarbeiterwissen, Rohstoffe, Fertigteile) durch den betrieblichen Transformationsprozess (Produktion) in einen Output (Güter, Dienstleistungen) zu kombinieren, der der Bedürfnisbefriedigung des Kunden dient, bzw. Nutzen für ihn generiert.

Prozesse sollten dabei so effektiv und effizient wie möglich sein. Der Effektivitäsgrad eines Prozesses besagt, in wie weit der Output (z.B. Produkt/Dienstleistung, eher quantitativ) zu einem definierten Outcome (Ergebnis, Wirkung, eher qualitativ) führt. Outcome bezeichnet die Wirkung des Output. Wenn bspw. ein Produkt (Output) zu einem erhöhten Sicherheitsgefühl (Outcome) für den Kunden führt, dann ist das Produkt effektiv. Der Outcome eines Prozesses ist der eingetretene Nutzen für den Kunden. Dieser kann bspw. über die Kundenzufriedenheit oder steigendem Marktanteil gemessen werden. Der Outcome ist nur indirekt über den Output beeinflussbar.

Abbildung 28: Effizienz und Effektivität, vgl. Budäus/Buchholtz (1997), S. 329.


Nachdem der richtige Output gewählt wurde, mit dem das Unternehmen glaubt, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen („die richtigen Dinge tun“, Effektivität), muss der Input so effizient wie möglich in den Output transformiert werden („die Dinge richtig tun“, Effizienz). Effizient die falschen Dinge zu tun ist Verschwendung. Die Effektivität von Prozessen ist wichtiger als deren Effizienz. Der Soll-Ist-Vergleich dient dann zur Feststellung, inwieweit die geplanten Effektivitäts- und Effizienzziele tatsächlich erreicht wurden.


Die Ausrichtung der Kennzahlen am Prozess bzw. an der Wertschöpfungskette des Unternehmens, vom Input zum Outcome, wurde von der Balanced Scorecard übernommen. Der wichtigste Input eines Unternehmens, nämlich die Mitarbeiter, werden in der BSC über die Lern- und Entwicklungsperspektive abgebildet. Die Prozessperspektive der BSC bildet die Effizienz des Transformationsprozesses vom Input zum Output ab. Die Kundenperspektive gibt den Outcome für die Kunden wider. Die Finanzperspektive den wichtigsten Outcome für das Unternehmen. Durch die Perspektivenanordnung der BSC am Prozess, entsteht damit gleichzeitig eine Kette von Ursache- und Wirkungsvermutungen.