Kosten

Eine weitere Eigenschaft von Prozessen sind die Kosten, die der Prozess verursacht. Gerade im Kundenmanagement wird eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung zur Bestimmung der Gesamtprofitabilität des Kunden benötigt. D.h. aber auch, dass zur Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung manchmal auch Transaktionen durchgeführt werden, die nicht rentabel sind.


Für die Messung von Prozesskosten, die ein Kunde verursacht, eignet sich das Activity Based Costing (ABC).

 


Beim ABC entstehen allerdings Probleme, wenn die Cost-Driver Menge, bspw. durch Verlust eines großen Kunden verringert wird. Dadurch erhöhen sich die durchschnittlichen Prozesskosten, denn die verbleibenden Kunden müssen die dann ungenutzten Kapazitäten weiterhin tragen. Werden die somit erhöhten Kosten an die Kunden mit höheren Preisen weitergegeben, so besteht die Gefahr des Verlustes von weiteren Kunden, die die Preise dann als zu hoch empfinden.


Zur Bestimmung der Prozesskostensätze, muss der Aufteilungsschlüssel bereits vorher bekannt sein. Bspw. führt die Kostenstelle Vertrieb die drei Teilprozesse Kundenauftrag bearbeiten, Kundenbeschwerde bearbeiten und Kreditprüfung durchführen aus. Wird als Aufteilungsschlüssel die Arbeitszeit mit den jeweiligen Teilprozessen genommen, so müssen die Mitarbeiter bereits im voraus ihre subjektiven Zeiteinschätzungen abgeben, in welchen Proportionen sie zukünftig die Prozesse bearbeiten werden. Werden die Prozesse dann später in anderen Proportionen ausgeführt, so kommt es zu falschen Kostenzuordungen.


Das Time-Driven Activity-Based-Costing (TD ABC) ist besser dazu geeignet, eine Verrechnung von ungenutzten Kapazitäten zu vermeiden, da dadurch ungenutzte und genutzte Kapazitäten unterschieden werden können. Außerdem werden dadurch die arbeitsaufwändigen und subjektiven prozentualen Zeitschätzungen für Prozesse, in den indirekten Bereichen, unnötig.
Im TD-ABC werden zuerst sämtliche Kosten zusammenaddiert, die dafür sorgen, dass die Kapazität bzw. Ressourcen bereitgestellt werden kann. Kosten der Kapazitätsbereitstellung sind bspw.: Angestelltenlöhne, Leitungskosten, Abschreibungen, Raummiete, Computer, Telekommunikationskosten und anteillige Ressourcen aus anderen unterstützenden Abteilungen (Datenverarbeitung, Personalbteilung usw.). Die Gesamtkosten der Kapazitätsbereitstellung, werden durch die mögliche Netto-Maximalkapazität eines Prozesses dividiert. Die Netto-Maximalkapazität (d.h. ohne Leer- und Verteilzeiten) wird für einen Prozess festgehalten bzw. geschätzt. Bei Mitarbeitern sind das etwa 80 % ihrer Brutto-Arbeitszeit. Die restlichen 20 % gehen verloren durch Pausen, Ankunft, Abfahrt, Kommunikation und Training. Maschinen haben eine Netto-Maximalkapazität von ungefähr 85 %, aufgrund von Instandhaltung, Reparaturen und Rüstzeiten.


 
Das können z.B. die Kosten pro Minute für Mitarbeiter und Maschinen, Kosten pro Kubikmeter pro Tag in einem Lagerhaus sein, Kosten pro Kilogramm oder pro Gigabyte usw. Die Inanspruchnahme der Kapazität durch Transaktionen, Produkte und Kunden wird dann mit der Kapazitätsbereitstellungskostenrate multipliziert. Eine genauere Bezeichnung des TD ABC wäre Capacity Driven Activity Based Costing gewesen. Time-Driven wurde aber deshalb als Bezeichnung gewählt, weil in den meisten Fällen die Zeit der entscheidende Kostentreiber der Kapazität ist.


Beispiel:

Als nächstes werden noch die Sollzeiten für die Aussführung der einzelnen Prozesstätigkeiten festgelegt. Die Festlegung kann durch Befragung oder Beobachtung geschehen. Beispielsollzeiten wären 8 Minuten zur Bearbeitung einer Bestellung, 44 Minuten um eine Anfrage zu bearbeiten usw. Die Prozesskostensätze erhält man dann durch Multiplikation der Kapazitätsbereitstellungskosten pro Minute mit den Sollzeiten. Anstatt von Sollzeiten, könnten auch die tatsächlichen Zeiten gemessen werden, was nach Kaplan/Anderson allerdings teuer und/oder aufwändig wäre.


Die Standardsollzeiten können auch einfach an Spezialbearbeitungen angepasst werden, indem entweder Minuten hinzugefügt oder abgezogen werden. Die Zeit für die Bearbeitung eines Kundenauftrages kann z.B. davon abhängen, ob eine Spezialverpackung gewünscht wird oder ob eine Expresslieferung gewünscht wird. Beispiel: Packzeit = 0,5 (Basiszeit) + 6,5 (Spezialverpackung) + 0,2 (Expresslieferung).


Durch Multiplikation der tatsächlich angefallenen Anzahl der Kostentreibermenge (z.B. Bestellungen, Anfragen, Reklamationen) mit den Sollzeiten, erhält man die Nettokapazitätsauslastung der betrachteten Periode. Der Rest ist die nichtgenutzte Kapazität bzw. Leerkapazität, die auf Einsparpotenzial untersucht werden sollte. Im Beispiel beträgt die Kapazitätsauslastung 84,8 Prozent (593.600/700.000).
 

Abbildung 31: Beispiel zum Time-Driven ABC einer Kundengruppe, Quelle: Kaplan/Anderson (2004)


Die festgestellten Prozesskosten können dann in eine Kundendeckungsbeitragsrechnung einfließen:

 

 

Abbildung 32: Beispiel einer vereinfachten mehrdimensionalen periodischen (Kunden-) Deckungsbeitragsrechnung im System der Einzel- und Prozesskostenrechnung, PDB=Prozesskostendeckungsbeitrag, Quelle: Reckenfelderbäumer/Welling (2001), S. 338